經營之神王永慶去世滿兩個月，台塑集團即將要繳出第一個沒有王永慶的季報，這確定是一張打破五十四年紀錄的成績單，台塑集團四大上市公司出現全面性的赤字，第四季總虧損金額將超過三百億元。這是台塑集團史上最大虧損，又在王永慶去世之後發生，台塑大樓議論紛紛。
到底台塑集團怎麼了？怎麼會出現這麼大的虧損？時間回到王永慶去世前，台塑四寶剛剛交出前三季的季報，一張漂亮的成績單，總共賺了一千三百多億元，今年集團合併獲利再度破二千億元的目標可望達成。但變化就在經營之神告別舞台之後，景氣急轉直下，國際原油從七月每桶一百四十七美元的高點往下跌破每桶四十美元。
六輕出現前所未有的景象，工廠裡堆滿了賣不出去的原料，於是部分工廠延長了歲修的時間，機器不開工以期望降低運轉成本與營業開銷，但這仍擋不住景氣寒冬對台塑集團的衝擊。過去，六輕這個全球最大的石化園區為台塑集團帶來驚人的獲利，現在這些工廠反而成為燒錢的大機器，生產量越大虧損就越高。
衝擊一：誤判油價情勢 台塑化從金雞母變賠錢貨
第一個衝擊的是台塑石化，過去它是台塑集團獲利的金雞母，營收與獲利都最高，可是當景氣反轉油價突然暴跌，那些剛送抵台灣尚未提煉或是仍在海上運輸以及剛跟中東產油國簽約買的原油，突然變成每買一桶就是賠一桶，原因是購油成本仍停留在每桶一百美元以上，但銷售已經用每桶四十美元計算，中間的價差成為鉅額的虧損。 平實論，原油快速暴跌是台塑集團無法控制，台塑化出現虧損是必然的，很難由經營面來改變。
但真正的問題是台塑集團在油價暴漲崩跌中，還犯了一個對情勢過於樂觀的錯誤。明明知道今年初油價暴漲已不理性，卻仍相信油價會持續維持高檔，結果造成高達兩百億元以上的獲利平空消失。
怎麼回事？原來，今年年初台塑集團就準備依照政府規定實施新十號公報，也就是改變台塑化原油的會計計算方法。
過去台塑化採取「後進先出」的方式，也就是後運抵的原油先提煉，所以煉油廠會一直提煉剛剛送抵台灣的原油。問題是，煉油廠原本就有準備安全存量以及庫存原油，這些原油就一直沒被使用，一累積下來就是兩三年，這些原油都是原油飆漲前購買，成本非常低。
今年初，台塑集團內部曾計算若改「先進先出或是平均計價法」的會計原則，重新計算這一批油的未實現利益，光是油價價差就高達兩百億以上。
若是今年七月前就認列這筆收益，那台塑集團前三季獲利會更加驚人，但台塑集團最後決定留待明年再認列，原因一是油價仍會維持高檔，不急著處理，原因二是明年中東石化廠陸續投產後，勢必衝擊台塑集團獲利，留著這筆錢可以讓台塑集團有更多實力應付來自中東的競爭。
王文淵等二代接班人沒料到的是，原油竟跌到當初的起漲點，突然間龐大的價差沒了，眼見這一年只剩兩個禮拜，新十號公報馬上就要實施了，也無法等原油再漲回去，意味著兩百億元的美夢竟然成為泡影。
衝擊二：成功模式失靈 物廉價美優勢比不上大陸
檢視台塑四寶的虧損金額，排在台塑化之後的是台化，這是王文淵親自領軍的公司，法人估計第四季虧損金額將高達八十億元以上。台化出現這樣大的虧損，答案就在於，過去王永慶擅長的就是提高生產規模來降低生產成本，再加上好的管理創造出利潤來，因此當初六輕投資，旗下工廠的設計規模都是世界級，在全球數一數二，於是一個個工廠投產之後，台塑集團出現輝煌盛世，集團一年可以賺兩千億元以上。
但這個模式，在大陸與中東都出現模仿者，目前大陸光仿照六輕的計畫就有五個，工廠產能還都比台塑集團的大，因此台塑集團的規模再大，也比不上大陸一個國家全面性的擴建。
於是大陸擴建特別快的產業就首當其衝，例如紡織原料的PTA（純對苯二甲酸）與PX（對二甲苯）都是嚴重供過於求，這兩個產品也是台化主力產品，自然使台化出現了嚴重的虧損。
第二個受到挑戰的台塑集團成功模式是「物美價廉」，王永慶認為東西好、便宜，自然就能順利賣出產品，但這樣的模式如今在大陸卻受到挑戰。
大陸新建的石化專區，除了規模能夠媲美六輕外，也發展垂直整合，更因為背後投資者都具有官方色彩，形成一個龐大的供應鏈與共同體。例如中石化集團，從石油開採一路做到塑膠原料，且塑膠加工業者都有股東關係，自然會選擇同一集團相關聯的產品。
因此連台塑集團主管都承認，台塑集團在大陸市場開拓得並不順利，特別是集團的重心寧波，並未如預期繳出亮麗成績單。
因為比低價，台塑集團未必是最便宜；比彈性與服務，又因為在大陸要特別注意放款風險，不敢採取高風險策略，寧可採取穩健保守的做法，相對的市場開拓也較慢，於是當景氣往下滑，台塑集團在大陸所面臨的困境就越大。
